創(chuàng)建品牌的兩種戰(zhàn)略

　人們對GE前CEO韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略津津樂道，然而如何讓品牌在品類中處于數(shù)一數(shù)二的位置，卻很少有人能說清楚。
 

一、成為第一的戰(zhàn)略：開創(chuàng)新品類。
　　 
　　兩顆種子落在森林里的同一片土壤上。也許是種子掉到地上的角度關(guān)系，也許是種子下面的土壤關(guān)系，無論因為何種原因，其中有一顆種子率先發(fā)芽，而另一顆種子晚了一兩天。在成長的每個階段，先發(fā)芽的種子長得更高、更健壯，對干旱的抵抗能力也更強。隨著時間流逝，先發(fā)芽的種子長成了大樹。自始至終它遮蔽了照射到后發(fā)芽種子的陽光。生長落后的樹最終凋謝并死掉。無論在森林里還是在市場競爭中，通常第一個占領(lǐng)領(lǐng)地的競爭者會獲勝。

（一）成為第一者

　　打造品牌的首要原則就是“成為第一，成為品類創(chuàng)新者”。“第一者”存在一個巨大的優(yōu)勢，第一品牌容易進入心智，容易在消費者心智中刻下烙印。
小鵝在孵化后會跟隨它看到的第一個移動物體，并認為是其母親；消費者通常對首先接觸的品牌印象深刻，并很自然的把它當作新品類的代表。品類創(chuàng)新者起步就是領(lǐng)導(dǎo)品牌，這將給品牌的后續(xù)發(fā)展帶來強大的力量和資源�！　� 
　　除此之外，還有兩個原因有助于第一品牌進入心智。第一個原因是消費者心智認為，領(lǐng)導(dǎo)品牌肯定比其它品牌好，最好的產(chǎn)品或服務(wù)能贏得市場，這是公理。企業(yè)的邏輯是“好產(chǎn)品自然好賣”，但是，消費者的邏輯是“好賣的自然是好產(chǎn)品”。第二個原因是消費者心智認為，第一品牌意味著正宗，其它所有品牌都是原創(chuàng)的模仿品。　　 
　　領(lǐng)導(dǎo)地位（這個詞有兩個含義，率先和銷量最大）的認知制造出一種強烈的信息：這個品牌肯定意味著最好的產(chǎn)品。競爭對手的認知就差很多。落后的品牌為了擴大銷量，常常被迫降價。低價對消費者傳遞的信息是：“便宜無好貨”�！　�

　　“第一者”擁有市場優(yōu)勢
　　在市場運作方面，第一者也占盡優(yōu)勢。隨著現(xiàn)代終端的普及以及終端競爭的加劇，渠道成本和終端成本已經(jīng)占據(jù)了企業(yè)營銷From EMKT.com.cn費用的相當比重，貨架位置的競爭迫使后來的品牌必須付出更加高昂的成本和代價。新品類的領(lǐng)先品牌進入通路的成本和障礙就比跟進和模仿產(chǎn)品低，第一者通常受到渠道或者經(jīng)銷商的歡迎。王老吉進入全國飲料通路的成本顯然要比又一個綠茶、又一個純凈水、又一個可樂低得多。 
　　在傳播方面，第一者也具有“得天獨厚的新聞性”！容易受媒體的關(guān)注，“消費者口碑傳播的效益”也遠遠大于普通產(chǎn)品。

（二）成為“心智中的第一”，而非僅僅是“市場中的第一”。

　　僅僅在市場上創(chuàng)新品類還遠遠不夠，關(guān)鍵的是在心智中創(chuàng)新品類。如果企業(yè)在創(chuàng)新品類的同時沒有奠定“心智中的先行者”，那么，成為市場上的先行者也無優(yōu)勢可言�！　� 
　　一個典型的例子是“萬燕”。萬燕發(fā)明了中國第一臺VCD，但是，它沒有通過新聞和公關(guān)將這個品牌原創(chuàng)者的信息進行廣泛傳播，也沒有通過大規(guī)模的廣告投放來廣為告知，最終被“愛多”搶占了認知，成為了心智中的第一。這個現(xiàn)象曾經(jīng)引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)界的討論，被稱為“萬燕悖論”，人們認為先行者很容易變成了先烈，為他人做嫁衣。實際上，萬燕的問題不在于創(chuàng)新品類，而在于沒有掌握正確的戰(zhàn)略思路。新品類的推出，需要耐心，更需要技巧。（后面部分我們將詳細談?wù)撨@個問題）　　 
　　品牌一旦成為“心智中的第一”，就與顧客創(chuàng)建了牢固的關(guān)系；而“市場上的第一”僅僅是一個普通產(chǎn)品。你不僅要開創(chuàng)一個新品類，還要把品牌烙刻在那個品類上，才能確保你的品牌成為真正的領(lǐng)先者而非先烈。

（三）新品類的四種來源：　　

　　1、 技術(shù)創(chuàng)新　　 
　　第一種形式是革命性技術(shù)。革命性技術(shù)好比同生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，革命性技術(shù)為創(chuàng)建品牌提供了強有力的基礎(chǔ)。GE就是由革命性技術(shù)創(chuàng)造的品牌。GE的創(chuàng)始人是愛迪生，眾所周知，他是電燈的發(fā)明者，GE正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一個強大的品牌。但是對于企業(yè)來說，革命性技術(shù)可遇而不可求。 
　　第二種形式是技術(shù)創(chuàng)新。小肥羊是中國餐飲行業(yè)的第一品牌，年銷售額曾接近50億，小肥羊的創(chuàng)始人發(fā)明了一個新的配方，從而創(chuàng)造了“不沾小料的白湯火鍋”這個火鍋新品類，從而區(qū)別于原先占據(jù)主流地位的四川紅湯火鍋，迅速風(fēng)靡市場。 
　　現(xiàn)實當中大量新品類的誕生，并非來源于革命性的技術(shù)；很多強大品牌也不是建立在革命性技術(shù)的基礎(chǔ)之上�？煽诳蓸凡]有什么重大的發(fā)明，百事可樂也沒有，麥當勞、肯德基、星巴克、沃爾瑪、萬寶路、宜家等等大量的品牌都沒有。相反，過度沉溺于技術(shù)，反而會讓企業(yè)喪失許多創(chuàng)建強大品牌的機會�！　�
　　
　　2、聚焦市場（專注、專業(yè)于某一品類中的某一品種） 
　　通過聚焦市場來創(chuàng)新品類是創(chuàng)建品牌最為簡單的方法。 
　　聚焦現(xiàn)有產(chǎn)品的某個部件，可以打造一個品牌。事實上賣電池（金霸王）可以比賣電器更賺錢，賣膠卷（柯達）可以比賣相機更賺錢，賣軟件（微軟）可以比賣電腦更賺錢。 
　　電腦行業(yè)驗證了這個方法的威力。全球存儲卡銷售額每年超過30億美元。CompactFlash卡是存儲卡領(lǐng)先品牌之一。優(yōu)派甚至依靠“聚焦顯示器品類”而打造了一個全球領(lǐng)先的品牌。 
　　在一群延伸品牌中通過聚焦，企業(yè)可以“打造專家（專業(yè)）品牌”從而占據(jù)品類代表的位置。格力沒有發(fā)明空調(diào)，也不是第一個進入消費者心智的空調(diào)。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領(lǐng)先位置，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。格力是唯一一個專業(yè)制造空調(diào)的企業(yè)。正如格力總經(jīng)理董明珠所言，“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己”。我們相信，如果格力能夠抵制住“多元化和品牌延伸的誘惑”，繼續(xù)專注于空調(diào)領(lǐng)域，很有機會成為中國第一個真正意義的世界級家電品牌。

　　3、借助新概念　　 
　　社會快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題……每個新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎(chǔ)：不含脂肪、健康、有機（Horizon, Muir）、低碳（Atkins, Keto）、低糖、無醇、無氟、微型、超大型、便攜、速凍……　　 
　　金威啤酒曾經(jīng)面臨這樣的機會。2005年，金威在啤酒行業(yè)發(fā)起了一輪公關(guān)傳播，宣稱金威啤酒不含甲醇（后調(diào)整為不添加甲醇）。這里實際蘊涵著一個絕好的創(chuàng)新品類的機會，即建立和推廣“無醇啤酒”。如果這樣做，金威將有機會改變自己原來作為普通的區(qū)域啤酒品牌的身份，從而成為全國性無醇啤酒的原創(chuàng)者，從而拓展全國市場。可惜金威沒有品類的意識，現(xiàn)在它的口號是“不添加甲醇，添加時尚”。金威正在重新回到平庸啤酒的行列。
 
　　4、尋找進入市場但沒有進入心智的新品類
　　嚴格的說，這不是一條創(chuàng)新品類的方法，而是實力企業(yè)搶占新品類機會的捷徑。新品類往往誕生于小企業(yè)或者區(qū)域市場，而小企業(yè)初期通常缺乏足夠的投入，大企業(yè)可以通過兵力優(yōu)勢搶先占據(jù)心智。
　　喜之郎正依靠這一條法則創(chuàng)建了強大的果凍品牌，在喜之郎之前，市場上已經(jīng)有金娃等區(qū)域品牌，但還沒有一個全國性品牌。喜之郎強勢介入，成為第一個在中央電視臺進行廣告投放的果凍品牌，一舉占據(jù)50%以上的市場分額。
　　最近喜之郎又故伎重演，推出“美好時光”海苔，希望依靠大量的廣告建立在“方便海苔”品類中的位置。但今時不同往日，在方便海苔品類中“波力”已經(jīng)在消費者心智中占據(jù)了位置。

（四）“心智中的第一者”造就美國品牌

　　如果“把美國市場看作現(xiàn)成的打造品牌的實驗室”，在這個實驗室里，我們看到了大量的成功品牌，在“第一者”這條法則之下源源不斷輸出。以下是一些例子： 
　　亞馬遜網(wǎng)站（Amazon.com），第一家網(wǎng)上書店。 
　　邦迪，第一種粘貼膠帶。 
　　加利佛尼亞櫥柜（Califormia Closets），第一個櫥柜組裝者。 
　　Callaway Big Bertha，第一個超大高爾夫球桿。 
　　開利（Carrier），第一臺空調(diào)。 
　　嘉信理財（Charles Schwab），第一個折扣股票經(jīng)紀公司。 
　　CNN，第一個有線新聞網(wǎng)。 
　　戴爾，第一個個人電腦直銷公司。 
　　多米諾，第一個宅送比薩連鎖。 
　　斯考爾博士（Dr. Scholl’s），第一個腳部護理產(chǎn)品 。
　  金霸王，第一個堿性電池。 
　　ESPN，第一個有線體育網(wǎng)。 
　　依云，第一瓶高檔瓶裝水。
　　Footjoy，第一雙高爾夫鞋。 
　　Gore-Tex，第一種透氣防水布。 
　　喜力，第一種進口啤酒。 
　　Hoover，第一個直立吸塵器。 
　　Jell-O，第一個凝膠甜品。 
　　肯德基，第一個雞肉快餐連鎖。 
　　舒潔，第一個袋裝紙巾。 
　　National Enquirer，第一種超市小報。 
　　耐克，第一種運動員鞋。 
　　甲骨文，第一個數(shù)據(jù)庫公司。 
　　幫寶適，第一個一次性嬰兒尿布。 
　　花花公子，第一份男性雜志。 
　　寶麗來，第一個立即成象照相機。 
　　PowerBar，第一個能量條。
Q-tips，第一個棉簽。 
　　Reynolds Wrap，第一個鋁箔。 
　　Samuel Adams，第一個微釀啤酒。 
　　Saran Wrap，第一個食品塑料包裝。 
　　斯沃琪，第一個時尚手表。 
　　太陽微系統(tǒng)公司，第一個UNIX工作站。 
　　汰漬，第一個洗衣粉。 
　　《時代》雜志，第一個新聞周刊。 
　　Vise-Grip，第一個老虎鉗。 
　　WD-40，第一個超級潤滑劑。 
　　施樂，第一臺普通紙復(fù)印機。 
　　…… 
　　這些品牌（以及很多很多其他品牌）都是通過“創(chuàng)建新品類第一的認知”而成功的�！　� 
 

二、成為第二的戰(zhàn)略：（品類）領(lǐng)導(dǎo)者對立面戰(zhàn)略
　　 
　　三顆種子落在森林里的同一塊地面上。兩顆種子靠得近，另一顆種子離得遠。 
　　在生存爭奪戰(zhàn)中，靠得近的兩顆種子會進行非常壯觀的爭斗，直到有一顆種子統(tǒng)治另一顆。從此以后，開始第一者生存。同時，離得最遠的那顆種子也存活下來，這是達爾文進化論中的另一條規(guī)律：第二者生存�！　� 
　　如果品牌沒有機會開創(chuàng)新品類，成為第一，首要爭取的是遠離第一。美國第一大城市是紐約，美國第二大城市不是波士頓、費城、巴爾的摩和其它靠近紐約的城市。美國第二大城市是洛杉磯，它幾乎是美國境內(nèi)離紐約最遠的地方。中國境內(nèi)的天津、南京這樣的城市，都因為距離大都市（北京、上海）太近而受到制約。　
　 
　　做領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面　　 
　　在商業(yè)界中，我們把第二者生存的觀念引申為“做領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面”原理。無論領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略是什么，從根本上做領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面總是勝過模仿領(lǐng)導(dǎo)品牌。人性推動力總是朝兩個方向發(fā)展：達成一致的愿望和有所不同的愿望。大多數(shù)人通過在某些地方達成一致而在某些地方有所不同來協(xié)調(diào)這兩股彼此沖突的力量。一致性促進社會穩(wěn)定，分歧性制造階段性的波動，從而帶來文化中的新概念和新理念�！　� 
　　這兩股力量的相互作用為領(lǐng)導(dǎo)品牌保持領(lǐng)導(dǎo)地位（第一者生存）以及強勢第二位品牌的發(fā)展（第二者生存）創(chuàng)造了機會。當然，一致性力量比分歧性力量更強大，因此一致性的力量成就了領(lǐng)導(dǎo)品牌，分歧性成就了第二者，但是兩股力量對動態(tài)社會來說都是必須的�！　� 
　　市場中同一品類的消費者也會分成兩個群體，一個群體傾向于選擇領(lǐng)導(dǎo)者，另一個群體則不愿意選擇領(lǐng)導(dǎo)者，并且通常選擇與領(lǐng)導(dǎo)者對立的產(chǎn)品�！稄V州日報》流失的客戶大多轉(zhuǎn)向了特點對立的《南方都市報》，而不是處于中間的《羊城晚報》�！　�

　　對立面戰(zhàn)略　　 
　　處于品類第二位的品牌獲得了成功，甚至戰(zhàn)勝領(lǐng)導(dǎo)者，毫無例外都是因為第二位品牌使用了“做對立面”的戰(zhàn)略。　　
 
　　寶馬成為對立面：　 
　　第二位品牌的最佳榜樣可能是寶馬。 
　　寶馬處于不得不和奔馳競爭的不幸位置，后者可能是全球最尊貴舒適的轎車品牌。如何同奔馳那樣的品牌競爭？原理非常清晰：成為它的對立面。奔馳的出名之處在于車體大、馬力強、豪華，駕駛平順和座椅舒適。寶馬把自己確定成奔馳的對立面。“超級駕駛機器”已經(jīng)成為寶馬品牌長期的廣告口號。但是這不僅僅是個廣告口號，而是一個系統(tǒng)戰(zhàn)略，寶馬設(shè)計的轎車車體更小、更輕、駕駛起來也比奔馳有更多樂趣。結(jié)果，寶馬在美國以及全球很多國家的銷量超過奔馳�！　� 
　　在寶馬案例中，它堅守“駕駛”戰(zhàn)略超過30年，今天仍然在使用這個戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略沒有失效，就無需修改�！　�
 
　　奇瑞QQ成為對立面：　　 
　　最近的三年里，QQ成為了奇瑞汽車最為暢銷的車型，并一舉超越奧托成為小型經(jīng)濟型轎車之代表。QQ成功的關(guān)鍵在于成為原先領(lǐng)導(dǎo)者奧托的對立面。QQ時尚、活力、現(xiàn)代的品牌概念一舉將奧托定義成老舊、過時、缺乏活力。
　　 
　　普洱成為對立面：　　 
　　三年前主流的茶葉品類是鐵觀音，今天國內(nèi)最熱門的品類則是普洱。此消彼長，兩個熱門品類也是截然對立。鐵觀音是綠茶、清香、口感清淡、講究新鮮，甚至使用冰箱保存；普洱恰恰相反,發(fā)酵紅茶、陳香、口感醇厚、陳年存放，被稱為“可以喝的古董”。普洱茶的興起既借助了新概念（健康），又站在了最主要的競爭品類鐵觀音的對立面�！�
　 
　　真功夫成為對立面：　　 
　　在過去的三年里，國內(nèi)發(fā)展最為迅速的餐飲品牌是真功夫。目前真功夫已經(jīng)擁有100多家直營店，成為國內(nèi)最大的中式快餐連鎖。真功夫的成功得益于其成為麥當勞對立面的戰(zhàn)略，“營養(yǎng)還是蒸的好”。針對于麥當勞的“炸”，真功夫的“蒸”讓自己處于對立面的位置。這個概念讓真功夫得到了廣泛歡迎。　　 
　　真功夫還有以下問題需要解決。從品類的前景看，真功夫的最佳選擇是“中式快餐連鎖”而非現(xiàn)在的“粵款中式快餐連鎖”，目前的區(qū)域特征過于明顯。此外，“蒸”是對立于麥當勞“炸”的最佳切入點，但“營養(yǎng)”不是，已經(jīng)不是營養(yǎng)不良的時代了，現(xiàn)在白領(lǐng)面臨的問題是營養(yǎng)過剩�！　�

　　成為王老吉的對立面：　　 
　　王老吉通過開創(chuàng)“防上火”飲料的新品類成功建立了品牌，鄧老、黃振龍、春和堂、和其正等紛紛跟進。但是，從現(xiàn)有的戰(zhàn)略看，所有的品牌都在跟進、模仿王老吉，而沒有一個品牌站在王老吉的對立面。先敗而后求戰(zhàn)，這些品牌注定難以復(fù)制王老吉的輝煌�！　� 
　　鄧老原本是一個有機會的產(chǎn)品，但是鄧老的品牌戰(zhàn)略極其混亂。這個品牌最初打出了“養(yǎng)生”的概念，隨后又打出“中國涼茶道”的概念，之后是“新一代涼茶”、“時尚涼茶”的概念，現(xiàn)在它又去發(fā)展涼茶店。鄧老的前途危險。 
　　對立面戰(zhàn)略為何有效？正如達爾文指出的，“新物種在構(gòu)造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占據(jù)的地方”。成為對立面，就是創(chuàng)造分歧的極端方式。“自然界偏愛極端”。

 

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